Nytt ramverk för innovationsarbete i styrelser

Att våga tänka nytt är en viktig ingrediens när det gäller att driva på innovationsarbetet i styrelsen. Starka engagerade ägare och bra kunskap om bolaget är nyckelfaktorer.

De vanligaste styrelsemisstagen i dag är för lite och dålig omvärldsanalys som dessutom inte tas in tillräckligt snabbt i bolaget, att man tittar för mycket bakåt istället för framåt och att styrelsearbetet inte anpassas efter det som sker i omvärlden. Men att skapa en innovationsdriven styrelse är egentligen inte så svårt, det kräver bara nytänkande enligt Liselotte Engstam, styrelseproffs som medverkar i projektet Ramverk för innovationsarbete i styrelser.

– Det handlar egentligen om att koncentrera sig på tre saker; att ta in information från många olika källor, vara engagerad i strategi- och innovationsutveckling för att få fram en bra vision som engagerar och ta beslut som kan anpassas efter bolagets utvecklingsfas.

Ett sätt att få in fler perspektiv utöver omvärldsbevakning är att öka mångfalden i styrelsen. Men det räcker inte. Enligt Liselotte Engstam går utvecklingen i dag så snabbt att även styrelseledamöter hela tiden måste fortsätta vidareutbilda sig och hitta sätt att engagera sig i nya trender.

– Just vidareutbildning är ganska dåligt hanterat i Sverige. Det finns till exempel ingen budget avsatt för detta i bolagen som i en del andra länder. Styrelserna måste också vara mer involverade i innovationsmöjligheterna och värdeskapandet.

Ett enkelt sätt att göra detta är att se över styrelseagendan och mötena. Bestäm exempelvis att minst 50 procent av mötestiden ska gå till att titta framåt istället för bakåt.

– För att få en innovativ styrelse måste man även hitta andra sätt att snabbt kunna agera mellan mötena. Så är det till exempel i några av mina styrelser där vi blandar styrelsemöten med flera telefonmöten, säger Liselotte Engstam. Kommittéer och /KURSIVT/ advisory boards, ledningsråd, har också ökat internationellt de senast åren eftersom man annars inte hinner med i utvecklingen.  Jag har själv suttit med i en innovationskommitté för att belysa området och se om vi gör tillräckligt mycket på lång horisont.

Våga experimentera

Det andra området berör vision, samarbeten och kultur. Att ta en fram en femårsplan med de fem viktigaste strategierna och förvänta sig att det räcker för att få alla att tåga åt samma håll fungerar inte längre.

– Istället måste styrelser bli bättre på att ta fram en bra vision som folk vill hänga med på. Det ska fortfarande finnas strategier, men organisationen måste ha möjlighet att göra avsteg från dessa. Det innebär en kultur där det är tillåtet att göra experiment och även att misslyckas.

Liselotte Engstam brukar själv be ett par av sina styrelser att de ska presentera experiment på styrelsemötena och menar att det är viktigare att det görs och att man lär sig än att det går bra.

– Vi måste fråga oss själva om vi har en tillräckligt snabb och flexibel organisation. Kan vi ställa om oss om något händer? Har vi en kultur som gör det möjligt? Behöver vi ta in hjälp utifrån? Vision, kultur och samarbeten är områden styrelsen måste vara med och bedöma.

När det gäller att skapa värde i ett bolag måste alla vara överens om hur och var man skapar värde och ta fram en modell för detta. Nästa fråga blir då för vem värdet ska skapas. Ägare eller intressenter? Om fokus enbart ligger på ägarna blir det alltför kortsiktigt vilket inte är bra för bolaget i det långa loppet.

– Det vi börjar se i vår forskning och våra intervjuer är att när styrelser har varit aktiva i att gå igenom och formulera modeller för hur man skapar värde och presenterar detta, förstår styrelsen bättre och snabbare hur de skapar värden.

Tanken är att företag ska integrera sina strategiska överväganden och bolagsstyrnings -”tänket” med resultatrapportering och framtidsutsikter.

Avsätt rätt resurser

Det tredje och sista området handlar om att ta beslut som passar bolagets utvecklingsfas. Här går det ganska tydligt att se att de som har aktiva och kunniga ägare får en bättre värdeutveckling. I sin forskning försöker Liselotte Engstam och hennes kollegor jämföra publika bolag och riskkapitalbolag för att se vilka skillnader som uppstår.

– Det vi kan se hittills är att det är bra att ha ”ankarinvesterare” som bryr sig om bolaget långsiktigt. Finns inte det måste styrelsen ha en bra och proaktiv ägardialog och kunna förklara varför vissa saker måste göras.

Det andra styrelser måste bli bättre på är att hjälpa till att avsätta resurser till innovation, digitalisering och företagsförnyelse. Men det gäller att styra pengarna, annars brukar i princip allt gå till kortsiktiga förbättringar.

– Det är få som har kunskap om detta i styrelser. Många tror att uppgiften är att enbart styra strategiskt, men vi har ett ansvar att styra även resursfördelningen. Det ska också finnas styrningspolicys. Vid en riskkontroll är det viktigt att fundera över om man enbart tittar på kända risker och glömmer de okända. Starka engagerade ägare som lägger tid på att analysera hur bolaget ska förändras och trycker på för att detta ska göras ger mer innovativa bolag.

I projektet ingår ett par styrelser, men arbetet befinner sig ännu så länge på intervjustadiet för att hitta best practise, god praxis när det gäller till exempel en process, ett avtal, en rutin eller ett förhållningssätt.

– Varje bolag är unikt så vi försöker hitta områden där vi kan jobba med styrelser både enskilt och i sammanhang där de får välja mellan olika best practise för att se vilka som ger bäst effekt i just deras situation. Tanken är att vi sedan ska försöka omsätta de kunskaper vi kommer fram till så snabbt som möjligt.

Kommentera

Tidningen Innovation modererar kommentarerna på sidan. Vi förbehåller oss rätten att radera poster som innehåller till exempel personangrepp, reklam, rasistiskt eller sexistiskt innehåll. Det gäller även poster med länkar till sidor där sådant innehåll förekommer.